ESF-Bundesprogramm „unternehmensWert:Mensch“

Im Rahmen einer Fachkräfte-Offensive hat das Bundesministerium für Arbeit und Soziales, gemeinsam mit dem Bundeswirtschaftsministerium und der Bundesagentur für Arbeit das Programm „unternehmensWert: Mensch“ auf den Weg gebracht, das auch von kleinen und mittleren sozialen Organisationen genutzt werden kann.

Wer kann das Programm in Anspruch nehmen?
Das Programm steht allen kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) offen, die

  • bis zu 250 Beschäftigte umfassen,
  • deren Jahresumsatz höchstens 50 Mio. EUR oder die Jahresbilanzsumme höchstens 43 Mio. EUR beträgt,
  • ihren Sitz und ihre Arbeitsstätte in einer der Modellregionen in Deutschland haben,
  • mindestens eine/einen sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer/in in Vollzeit beschäftigen,
  • und seit mindestens fünf Jahren bestehen.

In welchen Bereichen kann die Förderung der Beratung in Anspruch genommen werden?
Wenn Sie mit Ihrem Unternehmen die vorgenannten Kriterien erfüllen so können Sie Unterstützung in Anspruch nehmen, um die personellen Anforderungen Ihres Unternehmens mit professioneller Beratung aufzudecken und maßgeschneiderte personalpolitische Lösungen zu entwickeln, z. B. in Bezug auf Gesundheitsfragen, flexible Arbeitszeiten bis hin zu passenden Personalentwicklungsmöglichkeiten.
Die Beratung im Rahmen von „unternehmensWert: Mensch“ orientiert sich vorrangig an folgenden vier Handlungsfeldern:

  • Personalführung, die die individuellen Bedürfnisse der Beschäftigten berücksichtig, diese aktiv in Entscheidungen einbezieht und sie unter Berücksichtigung der aktuellen Lebenssituation fördert.
  • Chancengleichheit und Diversity, um den Besonderheiten der eigenen Belegschaft gerecht zu werden und allen Entwicklungschancen zu bieten – unabhängig von Alter, Geschlecht, familiären oder kulturellen Hintergrund.
  • Gesundheit, um Belegschaft und Unternehmen fit für die Zukunft zu halten, geeignete Gesundheitsangebote zu entwickeln und für einen gesunden Arbeitsalltag zu sensibilisieren.
  • Wissens- und Kompetenzvermittlung, um Wissen im Unternehmen zu halten und innerbetrieblich weiterzugeben, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gezielt weiterzubilden und die Lernmotivation der Belegschaft zu fördern.

Wie erfolgt die finanzielle Förderung?
Um die Förderung in Anspruch nehmen zu können, benötigen Sie einen Beratungscheck.

  1. Überprüfen Sie, ob Ihre Einrichtung in (der Nähe) einer Modellregion liegt und kontaktieren Sie die entsprechende Beratungsstelle. Die Beratungsstellen für Baden-Württemberg finden Sie hier.
  2. Ermitteln Sie gemeinsam im Rahmen der kostenlosen Erstberatung Ihren konkreten Unterstützungsbedarf. Erfüllen Sie alle Voraussetzungen, erhalten Sie nach Abschluss der Erstberatung einen Beratungsscheck.
  3. Wählen Sie anschließend eine/n autorisierte/n Fachberater/in aus der Datenbank des Programms aus, der als autorisierter Berater in allen Modellregionen tätig werden kann. Stellen Sie sodann einen Antrag auf Förderung und starten Sie nach Erhalt der Förderzusage mit der Fachberatung.

Mit dem Beratungsscheck können Sie sich 80 Prozent der Kosten einer Fachberatung bezuschussen lassen, 20 Prozent müssen Sie in Ihrem Unternehmen selber tragen. Die Fachberatung kann dabei – abhängig vom konkreten Unterstützungsbedarf – zwischen 1 und 15 Tage dauern und maximal 1.000 Euro pro Tag kosten.
Das vom Europäischen Sozialfond geförderte Programm endet voraussichtlich im Dezember 2014, die letzten Beratungschecks werden bis Ende Mai 2014 ausgestellt.
Weitere Informationen finden Sie auf der Website www.unternehmens-wert-mensch.de

Altersgemischte Teams – Austausch von Wissen ‚on the Job‘

In altersgemischten Teams arbeiten ältere und jüngere Menschen zusammen und lernen durch die Bewältigung gemeinsamer Herausforderungen und dem dabei stattfindenden Wissensaustausch.

Der besondere Vorteil dieses Ansatzes ist, dass ein kontinuierlicher Wissensfluss zwischen Alt und Jung entsteht, ohne dass besondere Maßnahmen ergriffen werden müssen. In der gemeinsamen Arbeit findet der Wissenstransfer quasi von selbst statt.

Jüngere Mitarbeiter sammeln so schneller Praxiserfahrung und ältere Mitarbeiter profitieren vom aktuellen theoretischen Wissensstand. [1]

 

Der Schlüssel dabei liegt in der Verknüpfung der unterschiedlichen Kompetenzen:

Der Neugier, dem aktuellen Fachwissen, den neuen Methoden und der oft höheren Geschwindigkeit der Jungen

MIT

der Erfahrung, dem Qualitätsbewusstsein, dem Prozesswissen und der sozialen Integrität der Älteren;

So entsteht eine Vielfalt an Perspektiven auf ein zu lösendes Problem und die persönlichen Netzwerke ebenso wie der Wissens- und Erfahrungshorizont  des Einzelnen werden erweitert. [2]

Ältere Beschäftigte erfahren auf die Weise ein hohes Maß an Wertschätzung, was sich wiederum positiv auf ihre Motivation und Lernbereitschaft auswirkt. Altersgemischte Teamarbeit kann folglich auch die Basis für eine positive Veränderung der Lernkultur schaffen.

Mögliche Formen altersgemischter Teams:

Allerdings zeigt die Praxis auch, dass die Zusammenarbeit von „Alt und Jung“ durchaus Reibungspunkte  mit sich bringt. Konflikte können beispielsweise dann entstehen wenn:       

  • Ältere, die Vorschläge/das Wissen der Jüngeren mit dem Hinweis ersticken „Das haben wir immer schon so gemacht“
    oder
  • Jüngere mit frischem theoretischem Wissen und Ideen ins Berufsleben einsteigen und den „alten Hasen“ zeigen wollen, wo es lang geht.

In diesen Situationen sind die Führungskräfte besonders gefordert, konstruktive Konfliktlösungen gemeinsam mit dem Team zu finden bzw. das Team dahingehen zu sensibilisieren, damit die Unterschiede weniger als Störung und mehr als Chance und Zugewinn wahrgenommen werden.

Folgende Fragestellungen können bei der Führuhng altersgemischter Teams und im konstruktiven Umgang mit Konflikten unterstützen:

  • Welche Unterschiede bringen die Teammitglieder mit?
  • Welche Ähnlichkeiten sind zu erkennen?
  • Welches Bewusstsein für die Unterschiede haben die Einzelnen? Störung? Potential?
  • Was verbindet das Team?
  • Wie erreiche ich im Team hohe Identifikation mit den Zielen?
  • Wie wirken sich Unterschiede und Ähnlichkeiten auf die Zusammenarbeit aus? Welche sind relevant?

 


[1] Vgl. RKW-Kompetenzzentrum, Toolbox Fachkräftesicherung, 3. Altersgemischte Teams, unter: https://www.fachkraefte-toolbox.de/fachkraefte-halten/erfahrungs-und-wissenstransfer/3-altersgemischte-teams/ 05.04.2013

[2]  Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung mbH (GfAH), Altersgemischte Teams, unter: https://www.demowerkzeuge.de/index.php?lang=de&css=&si=217&li=3&ml=203&fl=156 05.04.2013

 

Lernpartnerschaften

Lernpartnerschaften sind freiwillige Zusammenschlüsse zwischen zwei oder mehr Mitarbeiter/innen. Diese haben das Ziel, dass beide Seiten voneinander lernen. Am besten funktioniert dies, wenn sich die Lernpartnerschaft zwischen Jung und Alt auf eine konkrete Aufgabe bezieht.

Siehe hierzu auch „Lernfähig im Tandem. Betriebliche Lernpartnerschaften zwischen Älteren und Jüngeren“, Initiative Neue Qualität der Arbeit, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.), Dortmund 2011

Hier gehts zum Download der Broschüre

Qualitätszirkel

Qualitätszirkel sind innerbetriebliche Arbeitskreise, die das Potenzial von Wissen, Ideenreichtum, Erfahrungen und Verantwortungsbereitschaft von Jung und Alt aktivieren sollen. Ziel ist die Verbesserung der Qualität von Dienstleistungen und Arbeitsabläufen oder des Betriebsklimas.

Mentoring

Mentoring stellt eine persönliche Beziehung zwischen einer erfahrenen Person und einer jungen „unerfahrenen“ Person dar. Die ältere und erfahrene Person gibt dabei fachliches Wissen und Erfahrungswissen weiter. Damit wird altersgemischt die berufliche und persönliche Entwicklung der jungen Person unterstützt sowie das Wissen der älteren Generation gesichert.

Das im Projekt „ERiS – Erfolgschancen in der Sozialwirtschaft“ erarbeitetet Handbuch „Berufseinstieg gut gemacht! Ein Einarbeitungsmodell für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Kooperation verschiedener sozialer Einrichtungen“ enthält weitere wertvolle Tipps zum Thema Mentoring und Berufseinstieg.

 Download der Broschüre

Projektteams

In Projektteams arbeiten mehrere  Mitarbeiter/innen mit dem Ziel zusammen, eine bestimmtes Projekt oder eine bestimmte Aufgabe erfolgreichen umzusetzen. Im Vordergrund stehen hierbei die optimale Nutzung der Potenziale von Jung und Alt und eine effektive Arbeitsteilung. Die Zusammenarbeit verschiedener Altersgruppen erhöht sowohl Geschwindigkeit als auch Qualität der Projektrealisierung.[1]



[1] Vgl. Sentiso, Altersgemischte Teams – die Vorteile von Jung und Alt nutzen, unter: https://www.sentiso.de/informationen/28-altersgemischte-teams 05.04.2013

Merkmale einer wertschätzenden Führungskultur

Merkmale einer wertschätzenden Führungskultur:

  • Mitarbeiter/innen werden rechtzeitig und umfassend bezüglich der sie und ihre Aufgabengebiete betreffenden Angelegenheiten informiert.
  • Mitarbeiter/innen werden in Entscheidungs- und Veränderungsprozesse eingebunden. Die dabei eingebrachten unterschiedlichen Sichtweisen, verschiedene Ideen, Erfahrungen und Praktiken werden anerkannt und zusammengeführt. Es besteht Transparenz bei der Entscheidungsfindung.
  • Aufgaben werden verständlich, realistisch, gemäß der Arbeitsfelder und der Kompetenzen der jeweiligen Mitarbeiter/innen zugewiesen.
  • Positive Fehlerkultur bzw. Thematisierung von Unzufriedenheit/Ärger auf gleicher Augenhöhe.
  • Ängste und Wünsche der Mitarbeiter/innen neuen Aufgaben oder einer Arbeitsplatzveränderung gegenüber werden bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen berücksichtigt.
  • Entsprechend des Diversity -Ansatzes wird der Wert jedes Mitarbeiters/jeder Mitarbeiterin erkannt und anerkannt. Wertschätzen heißt auch, den Wert des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin erhöhen, d.h. seine/ihre Stärken, Potenziale und Fähigkeiten entwickeln.
  • Besondere Leistungen werden zeitnah gewürdigt, inklusive angemessener Entlohnung z. B. Prämiensysteme. Siehe Best-Practice-Beispiel am Ende des Newsletters.
  • Transparente und für alle geltende Führungsgrundsätze und Rahmenbedingungen.
  • Mitarbeiter/innen werden darin unterstützt, auch unter gestiegenem Leistungsdruck ihre persönliche Gesundheit zu bewahren.
  • Angemessene Ausstattung des Arbeitsplatzes und Bereitstellung notwendiger/Arbeit erleichternder Materialien.

 

 

10 praxiserprobte Haltungen der Wertschätzung

Die meisten Menschen benötigen für ihre eigene Motivation und Leistungsfähigkeit das Gefühl, nützlich für die Organisation und das eigene Team zu sein – Und das ist keine reine Kopfsache, denn entscheidend dabei ist das Gefühl dabei, dazuzugehören, akzeptiert und gebraucht zu werden. Und genau diese Botschaften gilt es im Führungsverhalten zu transportieren. Dabei können die „10 praxiserprobten Haltungen der Wertschätzung“ helfen:

  1.  Nehmen Sie am (Berufs-) Leben der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters durch Ihr echtes Interesse teil.
  2.  Achten Sie stets auch auf Ihren eigenen Gefühlszustand und sorgen Sie für Ausgeglichenheit und Gesundheit.
  3. Hören Sie aufmerksam zu mit dem Ziel, Ihre(n) Mitarbeiter/in zu verstehen.
  4. Haben Sie Geduld mit Ihren eigenen Fortschritten und dem Wachstumstempo
    Ihrer Mitarbeiterin / Ihres Mitarbeiters.
  5.  Vermeiden Sie kritische Aussagen über Ihre Mitarbeiter/innen in deren
    Abwesenheit.
  6. Geben Sie klar die Richtung vor und bleiben Sie dabei freundlich.
  7.  Nehmen Sie bewusst das Gute und die Stärken ihrer Mitarbeiter/innen in den Blick.
  8. Lachen Sie über sich und haben Sie Mut zur Unvollkommenheit.
  9. Stellen Sie sich in Konflikten immer die Frage: Was kann ich jetzt aktiv tun?
  10. Nehmen Sie Ihre Führungsaufgabe mit Begeisterung und vollem Engagement
    wahr.[1]

Dennoch kann es vorkommen, dass -trotz aller Worte- die guten Absichten in der Praxis nicht die gewünschten Erfolge zeigen. In vielen Fällen liegt das daran, dass die den Mitarbeiter/innen entgegengebrachte Wertschätzung nicht in einer bewussten „Wertschätzungssprache“ übermittelt wurde.



[1]Vgl. Martin, Fischer: Wertschätzung: Haltungen und Verhaltensweisen. Wie Führungskräfte den „Wertschätzungstank“ ihrer Mitarbeiter füllen können https://www.perso-net.de/uploads/media/perso-net_Wertschaetzung_Fischer.pdf

Die verschiedenen „Wertschätzungssprachen“

Sprache 1: Lob und Anerkennung

„Frau Maier, danke, dass Sie gestern länger geblieben sind und die Kostenkalkulation für unsere Wohngruppe „Amselweg“ fertiggestellt haben.“
„Herr Müller, die Jugendfreizeiten in diesem Jahr sind wirklich erfolgreich und reibungslos verlaufen. In diesen Planungs- und Vorbereitungsprozessen kann ich mich einfach voll und ganz auf Sie verlassen“.

Sprache 2: Zeit miteinander verbringen

„Frau Schulz, lassen Sie uns doch heute gemeinsam in der Kantine Mittagessen. Mich interessiert, wie ihr Urlaub auf Korsika war.“ 

Sprache 3: Geschenke, die von Herzen kommen

Jeder Mensch freut sich über eine kleine Aufmerksamkeit zu besonderen Anlässen: Ein kleines Geburtstagsgeschenk und Glückwünsche von Vorgesetzten und Kolleg/innen, eine süße Überraschung zum Nikolaustag oder neue Pflanzen, um den Pausenraum schöner zu gestalten – werden Sie kreativ….

Sprache 4: Hilfsbereit sein

„Frau Schulz, lassen Sie uns doch gemeinsam, die schweren Akten ins Archiv tragen“

Sprache 5: Berührung

Alle Kulturen  kennen irgendeine Form der Berührung, um das Gegenüber willkommen zu heißen. Mit ein bisschen Fingerspitzengefühl können  Sie mit einem Schulterklopfen oder einem festen Handschlag Ihre Wertschätzung ohne viele Worte übermitteln.

 

Fazit:  Durch Wertschätzung kann mit geringem Aufwand große Wirkung bei der  Motivation und der Gesundheit der Beschäftigten erreicht werden – beides wichtige Elemente für ein gut funktionierendes und leistungsfähiges Team und eine erfolgreiche soziale Einrichtung.

Die persönliche Haltung des Wertschätzungsgebers spielt dabei allerdings eine wichtige Rolle, da die Empfänger meist spüren können, welche Absicht damit verbunden ist: Wertschätzung die allein aus dem Verstand kommt verliert „unterwegs“ nachdrücklich an Wirkung, da sie meist auch nur den Verstand der Mitarbeiter/innen erreicht. Effektive Personalführung richtet sich daher gleichermaßen an Herz und Verstand.[1]

TIPP: Gründen Sie gemeinsam mit interessierten Mitarbeiter/innen eine  Projektgruppe, die sich mit dem Thema „Wertschätzung“, wertschätzender Organisationskultur und deren Umsetzung befasst. Durch die Einbindung der Mitarbeiter/innen in diesen Arbeitsprozess haben Sie bereits den Grundstein zu einer wertschätzenden Führungskultur gelegt und können im gemeinsamen Arbeitsprozess herausfinden, welche „Wertschätzungssprache“ bei Ihren Mitarbeiter/innen besonders geschätzt wird. Auch die Einführung eines Ideen- und Beschwerdenmanagements kann bei der Gestaltung einer wertschätzenden Arbeitsatmosphäre hilfreich sein.


[1] Vgl. Martin, Fischer: Wertschätzung: Haltungen und Verhaltensweisen. Wie Führungskräfte den „Wertschätzungstank“ ihrer Mitarbeiter füllen können,  https://www.perso-net.de/uploads/media/perso-net_Wertschaetzung_Fischer.pdf

Kooperationen mit Hochschulen – Hochschulmarketing

Durch Kooperationen mit Hochschulen können potenzielle zukünftig Beschäftigte auf die Einrichtung oder das Unternehmen gezielt aufmerksam gemacht werden und die stark umworbene Zielgruppe der  „Fach- und Führungskräfte von Morgen“  kann direkt erreicht werden.

 

Über Praktika und die Betreuung von Abschlussarbeiten bietet sich Unternehmen darüber hinaus die Möglichkeit Student/innen besser kennenzulernen und somit die Personalauswahl zu verbessern.  Durch gezielte Kontakte zu einzelnen Fakultäten oder Studiengängen kann im Rahmen von Projektarbeiten, Veranstaltungen oder Lehraufträgen ein Wissenstransfer zwischen Wissenschaft und Praxis hergestellt werden, der sowohl für die eigene Einrichtung als auch für die Hochschule interessant und gewinnbringend sein kann. Gleichzeitig wird ein hoher Bekanntheitsgrad der Einrichtung oder des Unternehmens unter den Studierenden erreicht.

Die Möglichkeiten Kontakt zu Hochschulen zu knüpfen sind vielfältig; hier ein Übersicht über die an vielen Hochschulen üblichen Kooperationsmöglichkeiten:

    • Teilnahme an Hochschulmessen/Veranstaltungen
    • Referententätigkeit oder Lehrauftrag
    • Abschlussarbeiten
    • Praktika
    • Projektarbeiten

Vor der  Kontaktaufnahme mit der Hochschule sollten Sie sich genaue Gedanken über die Ziele und Möglichkeiten und die Erwartungen an die angestrebte Kooperation machen.

 

Wichtig für eine gelingende  Kooperation mit Hochschulen beziehungsweise gelingendes Hochschulmarketing ist:

 

  1.  Stellenprofile: Erste Aufgabe der sozialen Organisationen ist die klare Ausarbeitung von Stellenprofilen bzw. eine mittelfristige Nachwuchsplanung, welche Bereiche mit Hochschulnachwuchs besetzt werden sollen.
     
  2.  Auswahl der Hochschulen: Im nächsten Schritt sollte die Auswahl der Hochschulen getroffen werden. Dies sind zuvorderst die räumlich nächstgelegenen Hochschulen. Dabei ist wichtig, deren Studiengänge zu prüfen und mit den Anforderungen der Organisationen zu vergleichen. (Alle Hochschulen stellen ihre Studiengänge ins Internet, Infos über staatliche Hochschulen finden sich z. B. auch auf den Seiten der Hochschulkonferenz  www.hrk.de). Benötigt die Organisation spezielle Studiengänge, die nur an wenigen ausgewählten Hochschulen angeboten werden, tritt die räumliche Nähe in den Hintergrund.
     
  3. Zentrale/ Dezentrale Ansprechpartner: Bei der Kontaktaufnahme ist zu prüfen, ob es zentrale Stellen wie Career Services oder Praxiskontaktstellen gibt und/ oder die Fakultäten einzeln angesprochen werden müssen, z. B. Sekretariate, einzelne Lehrstühle, Professoren usw.

4. Ausarbeitung möglicher Maßnahmen gemeinsam mit der Hochschule[1]



[1]Quelle: Heim Martina, Hochschulmarketing, www.perso-net.de    Das Personalkompendium im Netz 

Stellenausschreibung

Den Gestaltungsmöglichkeiten bei der Stellenausschreibung bzw. der Stellenanzeige sind keine Grenzen gesetzt; allerdings sollten ein paar Punkte beachtet werden.

 

Inhalte einer Stellenanzeige:

  • Unternehmensbeschreibung: Größe und Branche der sozialen Einrichtung, Einrichtungszweck, Marktposition, vorhandene Standorte
  • Berufsbezeichnung: Titel der Stelle (z. B. Sozialpädagog/in, Jugend- und Heimerzieher/in, Altenpfleger/in)
  • Tätigkeitsbeschreibung: Auflistung der wichtigsten Tätigkeiten, Karrieremöglichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen
  • persönliches Anforderungsprofil: Auflistung der Kenntnisse und Fähigkeiten, die für die Durchführung der beschriebenen Tätigkeiten erforderlich sind (z. B. selbständige Arbeitsweise, Belastbarkeit)
  • fachliches Anforderungsprofil: Auflistung der vorausgesetzten Aus-/Weiterbildung und der Berufserfahrung (z. B. Studium, mehrjährige Berufserfahrung, Fachweiterbildungen)
  • Leistungen: Beschreibung der Leistungen, die Sie dem Bewerber bieten (z. B. Aufstiegschancen, leistungsgerechte Entlohnung, freiwillige Sozialleistungen)
  • Kontaktaufnahme: Beschreibung, wie man sich bewerben kann (z. B. schriftlich, per Email, telefonisch, Kurzbewerbung)
  • Kontaktperson: Kontaktdaten des Ansprechpartners (Name, Telefonnummer, Emailadresse)[1]

 

Gestaltung und Platzierung der Stellenanzeige

Stehen die Inhalte der Stellenanzeige, geht es an die grafische Gestaltung. Hier gilt:

  • Aufmerksamkeit des Lesers bekommen: Geben Sie der Stellenanzeige einen Aufhänger/Eyecatcher.
  • Werte der Einrichtung wiederspiegeln: Layout entsprechend wählen und gestalten z.B. flippig, seriös usw.
  •  Schreibstil der Zielgruppe entsprechend wählen: Fachausdrücke vermeiden, wenn sie der Zielgruppe unbekannt sind.Stichworte wirken eher eintönig, Fließtexte werden schlecht wahrgenommen. Deshalb: den Leser aktiv ansprechen und kurze Sätze wählen, das wirkt aktiv und modern.

Ist die Stellenanzeige fertig, stellt sich die Frage, wo und wie sie veröffentlicht werden soll.

Die Möglichkeiten sind hierbei vielfältig, hängen aber auch davon ab, welche Zielgruppe angesprochen werden soll und wie viel Geld ausgegeben werden kann.

Gängige Möglichkeiten sind die eigenen Homepages, Internetstellenportale, Tageszeitungen, Fachblätter, Stellenmärkte von Hochschulen/Berufsfachsschulen o.ä.

Generell gilt: Stellen für Fachkräfte werden meist in den regionalen Tageszeitungen ausgeschrieben. Wohingegen Stellen für Führungskräfte oder Spezialist/innen in überregionalen Tageszeitungen, in Fach- oder Branchenblättern platziert werden.

Schulkooperationen und Schnupperpraktika

Schulkooperationen und Schnupperpraktika während der Schulzeit stellen eine weitere Gelegenheit dar, junge Menschen für soziale Berufe zu begeistern und ggf. Auszubildende und Nachwuchskräfte zu gewinnen.

Schnupperpraktika

Wie bei allen Praktika bedeutet es natürlich zunächst einen zeitlichen Aufwand für die Mitarbeiter/innen, da der Praxiseinsatz gut geplant werden sollte und der/die Praktikant/in eingearbeitet und betreut werden muss. Da Schnupperpraktika von eher kürzerer Dauer sind, wird der zeitliche Aufwand überschaubar bleiben. Zudem bietet die Zusammenarbeit mit Praktikanten und die auftretenden Fragen bzw. die Vorbereitung des Praxiseinsatzes eine einmalige Chance die eigene Arbeit nochmals genau zu reflektieren und die Einrichtung nach außen hin zu öffnen und zu repräsentieren.

Schulkooperationen

Viele Schulen sind sehr an Kooperationen mit Unternehmen und sozialen Einrichtungen interessiert, um den Unterreicht durch Beiträge der Kooperationspartner, Betriebsbesichtigungen und Aktionstage praxisorientiert gestalten zu können.

Die Chance zur Präsentation der eigenen Einrichtung oder bestimmter Berufsfelder, die sich im Rahmen von Schulkooperationen ergeben sollten sich soziale Einrichtungen im Hinblick auf Imagegewinn und Fachkräftegewinnung zu Nutzen machen.

Tipp: Es lohnt sich auf die Schulen in der Region zuzugehen und bei der Schulleitung oder den für die Berufsorientierung zuständigen Lehrer/innen anzufragen. Vielleicht haben Sie ja auch Mitarbeiter/innen mit Schulkindern in ihrer Einrichtung, die Kontakte herstellen können.

Freiwilligendienste und Bürgerschaftliches Engagement

Rund 40.000 Freiwillige sind in den paritätischen Mitgliedsorganisationen in Baden-Württemberg aktiv. Ihr Engagement ist in vielen Einrichtungen ein wichtiger Bestandteil der dort geleisteten sozialen Dienste für sozial benachteiligte, kranke, pflegebedürftige oder behinderte Menschen.

Einrichtungen, die die kreativen und bereichernden Potenziale ihrer Freiwilligen anerkennen und pflegen bekommen nicht nur wertvolle Unterstützung sondern verbessern auch das Image der Einrichtung in der Gesellschaft. Denn der Einsatz freiwillig Engagierter öffnet die Einrichtung nach außen hin und macht sie für den Bürger oder die Bürgerin präsenter und greifbarer. Ebenso wie  hauptamtliche Mitarbeiter/innen sind Freiwillige, Fürsprecher/innen, die ihre im Idealfall positiven Erfahrungen und Erlebnisse am Einsatzort nach außen tragen und zu eine positiven Wahrnehmung der Einrichtung in der Öffentlichkeit beitragen.

Damit Bürgerschaftliches Engagement gelingt und hauptamtliche Kräfte und freiwillig Engagierte erfolgreich zusammenarbeiten können, ist es wichtig bestimmte Voraussetzungen und Rahmenbedingungen in der Einrichtung zu schaffen.

Auf der Basis der Freiwilligencharta des PARITÄTISCHEN und weiterer Erfahrungen hat der Landesverband BW acht Anforderungen an Dienste, Einrichtungen und Gruppen formuliert, die mit Freiwilligen arbeiten oder arbeiten wollen:

1. Motive der Freiwilligen anerkennen und entwickeln, ihre Interessen und die Ziele und Aufgaben der  Einsatzstellen miteinander in Einklang bringen

2. Zusammenarbeit Freiwilliger und hauptberuflich Tätiger fördern und klären

3. Rahmenbedingungen verlässlich abstecken

4. Freiwillige haben Anspruch auf Transparenz und Mitsprache

5. Freiwillige sind KollegInnen mit entsprechenden Rechten und Pflichten

6. Freiwillige müssen auf ihre Aufgaben vorbereitet und fachlich begleitet werden, Verantwortliche sind zu benennen

7. Versicherungsschutz garantieren – Finanzielle Aufwendungen erstatten

8. Freiwillige haben Anspruch auf Wertschätzung ihres Engagements – Qualifizierte Nachweise ausstellen

Social Media

Social Media sind Soziale Netzwerke und Gemeinschaften im Internet (Web 2.0), die als Plattform zum interaktiven  Austausch von Meinungen, Erfahrungen und Eindrücken genutzt werden.  Durch Kommentare, Bewertungen oder Empfehlungen zu Personen und deren veröffentlichten Inhalten (Fotos, Videos, Blogs) bauen die Nutzer/innen soziale Beziehungen zueinander auf und pflegen diese aktiv. Gerade bei Jugendlichen sind soziale Netzwerke wie Facebook oder Schüler-VZ sehr beliebt und wichtiger Bestandteil in Alltag und Freizeit. 92 Prozent der 13-17 Jährigen sind täglich beziehungsweise mehrmals in der Woche online und 88% Prozent der 13-17 Jährigen nutzen aktiv die verschiedenen sozialen Netzwerke.

Auch für Beruf und Karriere gewinnen soziale Netzwerke (Karrierenetzwerke)  immer mehr an Bedeutung. So nutzen Berufseinsteiger/innen, Fach- und Führungskräfte diese Plattformen gezielt  für Vernetzung und Austausch mit Firmen und/oder  deren Mitarbeiter/innen, um die eigene berufliche Karriere voranzubringen. Das bekannteste, deutsche  Netzwerk dieser Art ist das Bussinessnetzwerk Xing.

Bei der Positionierung sozialer Unternehmen als attraktive Arbeitgeber (Arbeitgebermarke) oder auf der Suche nach passendem Personal sind Onlinenetzwerke von hoher Bedeutung, vor allem dann, wenn junge Menschen für soziale Berufe gewonnen werden sollen.

 

Vorteile von Social Media im Rahmen von Öffentlichkeitsarbeit und  Mitarbeitergewinnung:

  • Verbreitung und Weiterempfehlung von Informationen erfolgt schnell und weitreichend
  • potenzielle jüngere Bewerber/innen  (Absolvent/innen, Auszubildende, Young Professionals) werden angesprochen
  • Möglichkeit mit Kunden/Partnern/Interessenten in direkten Kontakt und unmittelbaren Dialog zu treten.
  • geringe Kosten

 

Stolpersteine und  Praxisempfehlungen:

Eine Facebook-Seite und ein Twitter-Account sind zwar schnell eingerichtet, aber ein “Schnellschuss” kann auch leicht nach hinten losgehen.

Denn:

  • alle Informationen, sind es  auch noch so kleine Informationsschnipsel, können im Netz langfristig gefunden werden.
  • Die Reichweite und Halbwertzeit einer fehlerhaften Nachricht innerhalb eines Netzwerkes ist nicht zu unterschätzen.

Deshalb sollten Inhalte, die auf Facebook, Xing und anderen Netzwerken veröffentlicht werden gut durchdacht und Teil einer Strategie sein.

Zentrale Fragen bei der Erarbeitung einer Strategie zur Nutzung von Social Media  sind:

  • Was soll kommuniziert werden?
  • Wer soll angesprochen werden?
  • Welche Ziele werden damit verfolgt?
  • Wie ist auf Kritik, Lob und Fragen zu reagieren?

Im nächsten Schritt sollten Regeln für den internen Umgang der Einrichtung mit Social Media erarbeitet werden.

Diese Fragen stehen dabei im Mittelpunkt:

  • Was darf, was soll, was darf nicht kommuniziert werden?
  • Auf welche Art und Weise soll kommuniziert werden?
  • Wer ist in der Einrichtung dafür zuständig?
  • Wer überwacht die Aktivitäten (Social Media Monitoring)?
  • Welche Kanäle sind gestattet (Fotos, Videos usw.)?[1]

Vertiefende Informationen zum Einsatz von Social Media bietet die kostenlose Broschüre von  BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V

Herunter zu laden unter:

https://www.bitkom.org/files/documents/Leitfaden_Social_Media.pdf



[1] Quelle: RKW Komeptenzzentrum, Praxismaterialien, 2. Arbeitgeberattraktivität – Handlungsfelder für das Personalmanagement, August 2011

Zeitmanagement und flexible Arbeitszeitgestaltung

Zeitmanagement und flexible Arbeitszeitgestaltung

Durch die Flexibilisierung der Arbeitszeit, werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wichtige Spielräume geschaffen, die es ihnen ermöglichen die familiären Bedürfnisse mit den beruflichen Anforderungen zu vereinbaren.

Gleitzeit

Gleitzeit ist die wirkungsvollste und unkomplizierteste Form flexibler Arbeitszeit, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern passgenaues Arbeiten möglich macht. Durch die Kernarbeitszeit wird definiert zu welchen Zeiten alle Mitarbeiter/innen verlässlich in der Einrichtung anwesend sind. Das Arbeitszeitfenster hingegen regelt in welchem Zeitraum die tägliche Arbeit erledigt werden kann, beispielsweise von 7.00 – 19:00 Uhr. Je größer das Arbeitszeitfenster angelegt wird, desto flexibler kann die Arbeitszeit jedes Einzelnen gestaltet werden.

Durch die Möglichkeit der  Mitarbeiter/innen einen Teil der Arbeitszeit eigenverantwortlich zu gestalten sind deren Fehlzeiten geringer und Motivation und Leistungsbereitschaft bei der Arbeit höher.

 

Jahresarbeitszeit

Die Jahresarbeitszeit ist ein Instrument, das es berufstätigen Eltern ermöglicht Zeiten in denen der routinierte Tagesablauf unterbrochen wird wie z.B. Ferienzeiten oder Krankheitstage flexibel zu überbrücken.

Mit der Einführung der Jahresarbeitszeit erhalten Mitarbeiter/innen die Möglichkeit über einen längeren Zeitraum Überstunden anzusammeln und anschließend zu pausieren bzw. umgekehrt Minusstunden zu einem späteren Zeitpunkt auszugleichen. 

Wichtig: Der Ausgleich von Plus- und Minusstunden sollte immer innerhalb eines Jahres möglich und mit der Einrichtung/dem Team abgestimmt sein. 

 

Abgestufte Teilzeit

Abgestufte Teilzeit ist eine effektive Möglichkeit, mit der berufstätigen Eltern der Wiedereinstieg nach der Elternzeit erleichtert werden kann

Die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter beginnt zuerst mit einer Arbeitszeit von wenigen Stunden in der Woche, die dann Schrittweise über einen vereinbarten Zeitraum hinweg erhöht wird. Mit der abgestuften Teilzeit unterstützt die Einrichtung die Wiedereingliederung Ihrer Mitarbeiter/innen und schafft gleichzeitig  Anreize früher aus der Elternzeit zurückzukehren.

Wichtig: Bei der abgestuften Teilzeit ist eine gemeinsame länger- bis mittelfristige Planung notwendig. Denn zunächst ist sie mit einem größeren organisatorischen Aufwand wie bspw. eine entsprechende Änderung der Arbeitsverträge und die  Einstellung einer Vertretung/Ergänzungskraft verbunden.

 

Teilzeitarbeit in der Elternzeit

Ähnlich der abgestuften Teilzeit gibt es für Eltern in der Elternzeit die Möglichkeit im begrenzten Rahmen (max. 30 Stunden/Woche) zu arbeiten und so den Kontakt zur Arbeitsstelle, den Kolleg/innen und Vorgesetzten zu halten.

Auch die Übernahme von Krankheitsvertretungen und kurzfristiges Einspringen kann für Mitarbeiter/innen in der Elternzeit attraktiv sein.

 

Familienfreundliche Dienstplangestaltung[1]

Dienstzeiten mit Tag- und Nachtdiensten sind eine besondere Herausforderung für Einrichtungen, Mitarbeiter/innen  und Familien. Dennoch bietet die Dienstplanung  Spielräume und Chancen, die es Einrichtungen ermöglichen, auf die privaten und familiären Bedürfnisse der Mitarbeiter/innen zu reagieren:

  1.  Beteiligung und Mitwirkung der Mitarbeiter/innen an der Dienstplanung. Das heißt, dass Kolleg/innen mit und ohne Kinder ihre „Wunschdienste“ einbringen dürfen und gleichermaßen berücksichtigt werden. Ansonsten entsteht schnell der Eindruck, dass Mitarbeiter/innen mit Kindern bevorzugt werden.
  2. Die Dienstzeiten sollten möglichst in Umfang und Dauer pro Tag, Wechsel von Dienst und Frei individuell zur Familiensituation passen.
  3. In Notsituationen sollte immer die Möglichkeit bestehen, den Dienst in Absprache mit gleich qualifizierten Kollegen zu tauschen.
  4. Der Einsatz im Nachtdienst kann im Bedarfsfall über einen gewissen Zeitraum ausgesetzt werden.
  5. Transparente Regelungen, etwa zu Freizeitausgleich oder Urlaubsgewährung, sollten aus dem Dienstplan ersichtlich sein.
  6. Stabile und möglichst langfristige Dienstpläne, ermöglichen es Familienaktivitäten zuverlässig zu planen.

Weiterführende Informationen, Konzepte und Praxistipps zur familienfreundlichen Dienstplangestaltung erhalten Sie in der Broschüre „Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie in der Pflege fördern“ der Initiative „ inqa -Initiative Neue Qualität der Arbeit“ unter:  https://www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/pflege-hh4-beruf-und-familie.pdf?__blob=publicationFile

Kostenlose Excel-Tools zur Dienstplangestaltung mit Flexikonto können auf der Internetseite „Arbeitszeitberatung.de “ unter: https://www.arbeitszeitberatung.de/azb.aspx?Sp=0&Dok=07_tools/download-inhalt.htm heruntergeladen werden.

Weitere Maßnahmen bei der Gestaltung einer familienfreundlichen Arbeitszeit sind:

Freie Pausenregelung

Die Arbeitszeit kann z.B. für den Arztbesuch eines Angehörigen, oder das Abholen der Kinder im Kindergarten unterbrochen werden. Wichtig: die Pausenzeiten sollten mit den Kolleginnen und Kollegen im Team abgestimmt und angekündigt sein.

 

Berücksichtigung der familiären Bedürfnisse bei der Urlaubsplanung.

Berücksichtigung der Ferien, Schließzeiten von Betreuungseinrichtungen usw.

 

Sonderurlaub

Wenn Angehörige oder die Kinder erkranken, kann es für die Mitarbeiter/innen notwendig sein, ein paar Tage zu Hause zu bleiben. Zunächst greift dann die gesetzliche Regelung (bis zu 10 Tage im Jahr). Manchmal reichen diese Tage nicht aus, um die Betreuungslücke zu schließen. Für Mitarbeiter/innen ist es deshalb unter umständen sehr attraktiv, wenn ihr Arbeitgeber ihnen unkompliziert unbezahlten Urlaub gewährt.

 


[1] Vgl. PRO PflegeManagement: Familienfreundliche Maßnahmen bescheren Ihnen treue Mitarbeiter https://www.ppm-online.org/verlag/artikel-lesen/artikel/familienfreundliche-massnahmen-pflege/

 

Arbeitsorganisation

Arbeitsorganisation

 

Heimarbeit bei Bedarf

Im beruflichen Alltag gibt es immer wieder Tätigkeiten, die nicht an den Arbeitsplatz oder die Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen gebunden sind wie z.B. eine Präsentation erarbeiten, Dokumentationen und Berichte erstellen, Einarbeitung in neue Themenfelder, Planung und Vorbereitung von Aktivitäten usw. Gleichzeitig kann es für Mitarbeiter/innen mit Kindern oder einem zu betreuenden Angehörigen sehr wichtig sein zu variablen Zeiten zu Hause anwesend sein zu können.

Diesem Bedarf können Organisationen entgegenkommen, indem sie es Mitarbeiter/innen nach vorheriger Absprache mit Vorgesetzten und Teamkolleg/innen ermöglichen, Aufgaben zu Hause zu erledigen.

Im Unterschied zur Telearbeit ist hier keine Einrichtung eines Arbeitsplatzes durch den Arbeitgeber notwendig.

 

Alternierende Telearbeit

Um Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Familienphase oder trotz der Pflege eines Angehörigen eine Vollzeitbeschäftigung zu ermöglichen, bietet sich die Einrichtung eines Telearbeitsplatzes an.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können so an festen Tagen von zu Hause arbeiten und sich längere Anfahrtszeiten ersparen oder Betreuungslücken kompensieren, indem sie Nachmittags wenn die Kinder von der Schule kommen regelmäßig von zu Hause arbeiten können. Termine, Besprechungen und die Abstimmung im Team finden nach wie vor in der Einrichtung/am Arbeitsplatz statt.

Kosten entstehen einmalig für die Einrichtung eines Telearbeitsplatzes, hinzukommen laufende Kosten für den Telekommunikationsanschluss und die laufenden Verbindungskosten.

Achtung: In Organisationen mit einer Mitarbeitervertretung hat diese vor der Einführung von Regelungen zur Telearbeit ein Mitspracherecht.

Außerdem ist es wichtig für Transparenz, gute Kommunikation und Abstimmung im Team zu sorgen, damit nicht der Eindruck entsteht, dass die Telearbeit als bezahlte Freizeit ausgenutzt wird.

 

Eine weitere Unterstützungsmöglichkeit ist Teamarbeit

So banal das auch klingen mag, gut funktionierende Teams, die bestimmte  Aufgaben eigenverantwortlich planen und verteilen können ermöglichen es, dass private Interessen und die Interessen der Organisation besser zusammengebracht werden können.

Mitarbeiter/innen können füreinander einspringen und sich bei der Bewältigung der Aufgaben  gegenseitig unterstützen und entlasten.

 

Unterstützungsmöglichkeiten im Familienalltag

Unterstützungsmöglichkeiten im Familienalltag

 

Betriebsbelegplätze in Kindertagesstätten

Plätze in Kindertagesstätten sind begehrt, die Wartelisten lang. Für Eltern kann es daher eine große Unterstützung sein, wenn der Arbeitgeber über Belegplätze in einer Kindertageseinrichtung verfügt. In Kooperation mit einer (ggf. dem Träger zugehörigen) Kindertagesstätte reserviert die Organisation eine bestimmte Anzahl an Betreuungsplätzen, die den Mitarbeiter/innen und deren Kindern zur Verfügung stehen.  Ist der Bedarf der Mitarbeiter/innen geringer als die Anzahl reservierte Plätze, so können diese von der Kindertagesstätte anderweitig vergeben werden. Je nach Ausgestaltung der Kooperation können Kosten für die Einrichtung entstehen. Gegenstand, Umfang und Pflichten der Kooperation sollten daher  immer vertraglich vereinbart werden.

 

Mittagstisch für Familienangehörige

Für Vollzeit aber auch Teilzeit beschäftigte Mitarbeiter/innen mit etwas älteren Kindern ist es unter umständen schon hilfreich, wenn die Kinder nach der Schule die Möglichkeit haben, gemeinsam mit Vater oder Mutter in der Kantine zu Mittag zu essen. Die Kosten für das Essen werden entweder von den Eltern getragen oder können ggf. zusätzlich von der Einrichtung bezuschusst werden.

 

TIPP: Überlegen Sie welche haushaltsnahen Dienstleistungen in der Einrichtung darüberhinaus vorhanden sind, die ggf. von Ihren Mitarbeiter/innen kostengünstig oder umsonst (mit)genutzt werden können und den Alltag in der Familie erleichtern. Bsp. Wäscherei eines Beschäftigungsunternehmens oder einer Werkstatt für behinderte Menschen.

 

Kommunikation

Kommunikation

Damit Vereinbarkeit von Familie und Beruf in der Organisation richtig gelebt und „Familienkarrieren“ bestmöglich unterstützt  werden können ist sehr viel Kommunikation sowohl nach innen als auch nach außen erforderlich.

 

Hinweise für die Kommunikation innerhalb der Einrichtung:

Transparenz der Angebote

Die familienfreundlichen Angebote und Hilfestellungen sollten allen Mitarbeiter/innen in der Einrichtung bekannt sein, damit sie von allen gleichermaßen genutzt und in Anspruch genommen werden können.

Terminankündigungen und Angebote zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf können unkompliziert und mit wenig Aufwand über Intranet, Schwarzes Brett und Verbands- oder Mitarbeiterzeitschriften kommuniziert werden. Darüber hinaus können diese Angebote auch in die Arbeitsvertragsrichtlinien mit aufgenommen und mit jedem Arbeitsvertrag ausgehändigt werden.

 

Familienfreundlichkeit leben

Termine außerhalb der gewohnten Arbeitszeit sind für Mütter und Väter oftmals eine große Herausforderung. Auch Betriebsfeiern können schnell zur lästigen Pflichtveranstaltung werden. Soziale Organisationen können dem entgegenwirken, wenn zu Betriebsfesten die Lebenspartner und Kinder mitgebracht werden können. Kolleg/innen und Angehörige haben die Möglichkeit, sich in informellem Rahmen kennenzulernen, was einerseits zum besseren Verständnis der Kolleg/innen für familiäre Belange führt  und andererseits eine positive Einstellung der Angehörigen gegenüber der Organisation fördert.

Ebenso wichtig ist es, den Kontakt zu Kolleginnen und Kollegen in der Elternzeit zu pflegen. Durch die Einladung zu Festen, internen Fortbildungen oder Teamsitzungen können soziale Organisationen ihr Interesse an den Mitarbeitenden und deren Rückkehr ins Berufsleben signalisieren und einen guten Kontakt pflegen.

 

Hinweise für die Kommunikation nach außen:

Vereinbarkeit von Familie und Beruf hat einen großen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität und ist damit ein nicht zu unterschätzender Faktor bei der Wahl des Arbeitsplatzes. Und das sollten familienfreundliche Einrichtungen bei Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit nutzen.

 

 „Tue Gutes und rede darüber“ – Attraktivität kommunizieren

Eine einfache und wirksame  Möglichkeit, die Vorteile der Einrichtung in Bezug auf Vereinbarkeit und Familie zu präsentieren, ist die Veröffentlichung der Angebote und Unterstützungsleistungen für Familien auf der eigenen Homepage. Bei der Suche nach neuem Personal lohnt es sich, in den Stellenausschreibungen einen konkreten Hinweis auf die Familienfreundlichkeit der Einrichtung und seine besonderen Angebote zu geben.

Darüberhinaus haben sich verschiedene Netzwerke zur Förderung von Familie und Beruf gegründet, auf deren Homepages oftmals die Möglichkeit  besteht  Best-Practice-Beispiele aus der eigenen Einrichtung oder dem Unternehmen zu präsentieren. Das Kompetenzzentrum Beruf & Familie stellt für Region  Baden-Württemberg eine gute Präsentationsmöglichkeit dar: https://www.familienfreundlicher-betrieb.de/FFBetr/

TIPP: Die Teilnahme an lokalen Wettbewerben, bei denen familienfreundliche Betriebe/Einrichtungen prämiert werden, ist eine weitere, gute Möglichkeit um „Attraktivität“ zu kommunizieren.

 

Fortbildungsplanung

Ein klassisches und weit verbreitetes Instrument der Personalentwicklung ist die Fort- und Weiterbildung. Hiermit können Sie individuell die Leistungen der Mitarbeitenden verbessern und damit Ihre Angebote und Dienstleistungen.

Für die Gesamtorganisation ist es besonders wichtig, dass Sie diese Weiterbildungen konsequent planen. Wir möchten Ihnen heute ein paar Leitfragen mit auf den Weg geben, die Sie bei der Auswahl der Fortbildungsangebote für 2013 zur Hilfe nehmen können. Je klarer Sie analysieren, an welchen Stellen Sie Handlungsbedarf sehen, umso stärker ist die Wirkung der Weiterbildung für die Kolleginnen und Kollegen aber auch für die Einrichtung insgesamt. Es lohnt sich hier Zeit zu investieren.

Als erstes sollten Sie die Bedarfe herausarbeiten. Hierbei können folgende Fragen helfen:

  1. In welchen Arbeitsbereichen in Ihrer Einrichtung gibt es Handlungsbedarf (eventuell ermitteln Sie systematisch Fehler im Rahmen Ihres QM-Systems, oder Sie stoßen immer wieder auf die gleichen Unklarheiten im Arbeitsalltag.)
  2. In welchen Bereichen sind Sie mit der Qualität der Umsetzung nicht zufrieden?
  3. Welche Ziele/Wünsche haben die Mitarbeitenden?
  4. Welche Angebote möchten Sie anbieten, um die beste Wirkung für Ihre Organisation zu erreichen?

 

Wenn Sie die Bedarfe identifiziert haben, sollten Sie sich überlegen, auf welche Art Sie die Themen bearbeiten möchten. Sind die Themen für alle interessant? Betrifft es nur bestimmte Personen? Sollen Inhouse-Schulungen durchgeführt  oder externe Angebote besucht werden? Ist das Thema so relevant, dass es sich lohnt, Experten ausbilden zu lassen, die ihr Wissen in der Einrichtung weitergeben?

Nach Festlegung der Themen und der Fortbildungsart sollten Sie eine Detailplanung machen, um die Realisierbarkeit der Schulungen zu überprüfen und eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten. Hierbei sollten Sie das genaue Thema festlegen, Zeit, Ort, Referenten, Kosten, etc. Als Anregung finden Sie hier einen Planungsbogen für Ihre Veranstaltung.

Bestellmöglichkeiten ERiS Handbuch

Kontaktdaten der ERiS-Projektpartner, bei denen das Handbuch erhältlich ist:

     
Baden Württembergischer Landesverband fürPrävention
undRehabilitation gGmbH
Karlstr. 2
72072 Tübingen
07071/79520-0

info@bw-lv.de

www.bw-lv.de
Hilfe zur Selbsthilfe e.V.
Rommelsbacher Str. 1
72760 Reutlingen
Tel: 07121 3878950
www.hilfezurselbsthilfe.org
Martin-Bonhoeffer-Häuser/ Tübinger Verein für Sozialtherapie e.V.
Lorettoplatz 30
72072 Tübingen
Tel: 07071 5671-0

mail@mbh-jugendhilfe.de

www.mbh-jugendhilfe.de

Mentorenprogramme

Mentorenprogramme

Mentoring ist ein bewährtes Instrument bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter/innen oder der Personalentwicklung und fördert den Wissenstransfer innerhalb der Einrichtung. Eine erfahrene Person (Mentor) gibt ihr fachliches Wissen oder ihr Erfahrungswissen an eine unerfahrene Person (Mentee) weiter. Ziel ist es, den/die  Mentee bei seiner/ihrer persönlichen oder beruflichen Entwicklung zu unterstützen.

Zentrale Mentoring- Aufgabe ist die Vermittlung von Sicherheit und Orientierung. Dazu gehören insbesondere:

  • Vertrautmachen der/des Mentee mit den formellen und informellen Strukturen, Regeln und  Arbeitskulturender Einrichtung
  • Einführung in Netzwerke
  • Unterstützung bei beruflichen und persönlichen  Fragen, Erweiterung der Kompetenzen und Förderung der Eigenverantwortung des Mentee (Parteilichkeit)
  • Entwicklung beruflicher Perspektiven in der Einrichtung[1]

 

Damit Mentoring funktionieren kann ist das „Matching“ von Mentor/in und Mentee ausschlaggebend.

Die Beziehung zwischen den beiden Personen sollte von Freiwilligkeit, Vertraulichkeit und beiderseitiger Motivation geprägt sein.

Wichtig ist vor allem, dass Mentor/in und Mentee nicht in einer direkten Arbeitsbeziehung stehen.

Bei der Wahl bzw. Vermittlung einer Mentoring-Partnerschaft gilt außerdem:

  • Möglichst ähnlicher beruflicher Hintergrund von Mentor/in und Mentee
  • Mentor/in verfügt über großen Erfahrungsschatz/bedeutende Rolle in der Organisation
  • Räumliche Nähe von Mentor/in und Mentee
  • Passende Persönlichkeiten
  • Abstimmung von Kompetenzen von Mentor/in und dem Bedarf des/der Mentee[2]

 

Neben den persönlichen Voraussetzungen sollten in den Einrichtungen auch gewisse Bedingungen und Arbeitsgrundlagen für das Mentoring geschaffen und beachtet werden. Das sind:

  • Entwicklung eines institutionsspezifischen Mentoring-Programms, das auch auf Führungsebene unterstützt wird.
  • Notwendigen Zeitressourcen für das Mentoring werden im Unternehmen zur Verfügung gestellt.
  • Informeller Erstkontakt, bei dem sich Mentor/in und Mentee kennenlernen können
  • Abschluss einer Mentoring-Vereinbarung (meist zwischen Mentee, Mentor/in und direkte/r Vorgesetzte/r)
  • Abschluss einer Zielvereinbarung (Mentee-MentorIn)

 

In der Mentoring-Vereinbarung sollten folgende Elemente enthalten sein:

  • Ziel des Mentoring – konkret und realistisch.
  • Dauer des Mentoring
  • Häufigkeit, Art und Ort des Kontaktes – z.B. 1 bis 2 x im Monat/in der Woche ein persönliches Gespräch, dazwischen Telefonate, E-Mails, etc.
  • „Verschwiegenheitsklausel“ – Informationen und Daten, die im Rahmen des Mentoring ausgetauscht werden müssen vertraulich behandelt werden.
  • Modalitäten eines Ausstiegs – die persönliche Vereinbarung ermöglicht jederzeit ein Abbrechen der Mentorings
  • Aufteilung der Verantwortlichkeiten Mentor – Mentee

 

Vorteile des Mentoring

Mentorenprogramme stellen immer eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten dar!

 

Der/Die Mentee gewinnt

  • Individuelle Förderung und Unterstützung
  • Einführung in Netzwerke

 

Der/die Mentor/in gewinnt

  • Erwerb von Schlüsselqualifikationen
  • Anerkennung und Wertschätzung

 

Die Einrichtung gewinnt

  • Erfahrungswissen verbleibt in der Einrichtung
  • Entwicklungsprozesse werden ermöglicht[3]


[1] Quelle: Projekt ERiS – Erfolgschancen in der Sozialwirtschaft, Einführung neuer MitarbeiterInnen, Mentoring
[2] Quelle: Regionales Mentoring für Frauen in Niederösterreich https://www.regionalesmentoring.at/konzept/ablauf.html
[3] Quelle: Projekt ERiS – Erfolgschancen in der Sozialwirtschaft, Einführung neuer MitarbeiterInnen, Mentoring

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